Устают и изнемогают не столько от того, что много работают, а от того, что плохо работают.
Н. Е. Введенский.
По данным Американского общества тренинга и развития (ASTD) лучшие продавцы выделяют на тренинги продаж не менее 2 недель в год, а интенсивная программа обучения ведет к росту производительности от 35 до 1 665%.
Энтузиазм начинающего продавца длится первые 90 дней, за которые он должен владеть основными навыками продаж и добиться результата, иначе происходит значительный спад в производительности либо человек вообще увольняется. Если новичок продолжает работать, но не повышает квалификацию в следующие год–полтора, его результаты снижаются на 20% и более. В случае отсутствия необходимых навыков у 80% начинающих продавцов уже в первый год работы развиваются боязнь неудачи, неуверенность в себе как в продавце и даже настоящий страх перед продажей.
Чтобы переварить знания, надо поглощать их с аппетитом.
А. Франс
McDonald’s, Motorola, General Electric, Procter&Gamble, Coca-Cola… Эти успешные компании объединяет не только многолетняя история ведения бизнеса, но и подход к развитию знаний, умений и навыков их сотрудников.
Само понятие «корпоративное обучение» появилось в практике американских компаний в далекие 60-е гг. прошлого века. В настоящее время в среде бизнеса его чаще заменяет термин «обучение и развитие» (T&D, Training and Development) — такое системное и систематическое совершенствование знаний, умений и навыков сотрудников, которое позволит компании максимально эффективно использовать человеческие ресурсы для реализации своей стратегии. Вслед за корпорацией McDonald’s, начавшей на постоянной основе обучать сотрудников еще в 1961 г., корпоративное обучение с 90-х гг. ХХ века активно применяться и другими крупными компаниями.
Согласно опубликованным данным исследования среди сотрудников российской промышленной компании со штатом в 45 тысяч человек (из соображений экономической безопасности название компании не раскрывалось), лишь 6% сообщили, что не чувствуют потребности в обучении. При этом 48,6% увидели в нем источник усвоения тонкостей работы, 31,4% – путь к карьерному росту. И хотя большинство опрошенных (84,4%) оценили свою квалификацию как «достаточную» для выполнения служебных обязанностей, 91,1% заявили, что хотят ее повысить.
Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных мелочей.
В.О. Ключевский
Крупные западные компании ежегодно тратят на обучение персонала от 2 до 5% бюджета. И это не просто сор деньгами. Проведенные Университетом штата Пенсильвания исследования среди 3 200 американских компаний показали, что увеличение затрат на обучение лишь на 10% дает прирост производительности труда в целом на 8,5%. В то же время, простое увеличение капиталовложений на эту же сумму дает рост производительности только на 3,8%.
По данным специалистов ASTD на каждый доллар, вложенный в развитие и обучение персонала, приходится в среднем от 3 до 8 долларов прибыли. А в корпорации Motorola, планомерно внедряющей стандарты качества и обучения сотрудников с 1987 г., прибыль от таких вложений составляет целых 33 доллара на каждый доллар затрат. При этом компания добилась снижения брака до уровня 0,1% и на 84% сократила издержки, связанные с низким качеством.
Трудных наук нет, есть только трудные изложения.
А. И. Герцен
Неоспоримым плюсом корпоративного обучения по сравнению, скажем, с отправкой единичных сотрудников на открытые тренинги и семинары является совершенствование работы всей организации, а не отдельных ее представителей. Внутрикорпоративный курс позволяет не просто развить знания и навыки в необходимой сфере, но и обеспечит обучение с учетом миссии, стратегии и стадии развития компании.
Среди многочисленных преимуществ командного обучения персонала:
- всестороннее органичное развитие компании на основе ее миссии;
- легкость внедрения изменений и уменьшение сопротивления им;
- повышение качества обслуживания потребителей, общей производительности в организации и эффективности каждого сотрудников;
- оптимальное использование интеллектуального капитала и развитие инновационного потенциала компании;
- формирование эффективного управления;
- выявление, развитие и удержание наиболее перспективных сотрудников;
- быстрая и легкая адаптация новых сотрудников;
- повышение вовлеченности персонала, лояльности партнеров и клиентов.
Анализ предложений на рынке корпоративных образовательных услуг показывает, что наиболее востребованы в настоящий момент:
- тренинги навыков эффективного управления для руководящего звена и сотрудников, стоящих в кадровом резерве;
- программы повышения эффективности продаж, призванные усилить качество работы продавцов и развить навыки привлечения новых клиентов;
- командообразующие тренинги, направленные на развитие коммуникативных навыков, сотрудничества и доверия внутри группы, взаимозаменяемости членов команды, что незаменимо в случае проектной работы, а также прочное усвоение стратегии и тактики работы компании, ее корпоративной культуры.
Мы и сами с усами
На просторах Интернета все чаще встречаются инструкции по построению т.н. «системы обучения 2.0». Суть подхода «70:20:10», открытого миру Майклом Ломбардо и Робертом Эйчингером, в следующем: основные знания, умения и навыки (70%) дает само по себе решение поставленных задач, 20% усваиваются благодаря развитию в организации института наставничества — когда действия новичка направляет более опытный сотрудник — тренер, «коуч». И лишь 10% отводится обучению на курсах, семинарах и тренингах.
Звучит по-кризисному экономно. Особенно со ссылкой на опыт Microsoft, Oracle, Nike, American Express, Coca-Cola и других гигантов мирового рынка. С одним маленьким НО…
Для успешной реализации этого подхода в компании должна быть внедрена политика обучения персонала. А чтобы ее построить необходимо:
- провести комплексную диагностику имеющихся проблем;
- смоделировать желаемый итог от переподготовки сотрудников;
- определить объем и направления обучения (то есть кого, чему и как обучать), поскольку каждая должность и даже сам уровень сотрудников, стоящих в компании на равных позициях, требуют своей частоты и качества тренировки.
Так, в постоянном обучении нуждаются новички вне зависимости от сферы, менеджеры по продажам, юристы, бухгалтера, кадровики, сотрудники подразделений по работе с клиентами и отвечающие за автоматизированные системы; для «сильных» (около 20% персонала) требуется лишь дополнительная подготовка при изменении знаний, «середняки» (60%) нуждаются в максимальной обучающей нагрузке, слабым (еще 20%) обучение скорее всего вообще не поможет, таких людей выгоднее заменить;
- выделить в штате и подготовить линейных менеджеров, которые будут постоянно отвечать за весь процесс обучения в компании, расписать их обязанности, разработать программы и подобрать средства наглядности;
- определить критерии и методы контроля качества усвоения и применения на практике полученных знаний;
- перестроить бизнес-процессы и даже сами корпоративные нормы под желаемый результат таким образом, чтобы обучение стало одной из стратегических целей компании.
Легко догадаться, что данная система имеет отдачу лишь в долгосрочной перспективе и требует существенных временных и финансовых затрат — как минимум на подготовку и/или наем специалистов, на которых, собственно, и будет держаться вся система обучения. НО…
Как быть, если вы не «Дженерал Электрик» и даже не «Сбербанк России», обладающие даже в условиях кризиса достаточными средствами вплоть до создания собственных «корпоративных университетов»?
Легко следовать правильно за тем, кто правильно идет впереди. Я. А. Коменский
Хорошие новости для тех, кто пока не может построить собственную систему обучения персонала, но понимает роль постоянного развития сотрудников в конкурентной борьбе. Сегодняшний рынок корпоративных образовательных услуг представлен широким выбором предложений на любые запросы: от развития навыков ведения переговоров до групповых занятий по иностранному языку. Остается лишь выбрать подходящие именно вам.
На что следует обратить внимание при подборе обучения для персонала?
1. В погоне за иностранным гуру подумайте дважды.
Как уже было сказано, выбор оптимального способа и круга лиц, которые нуждаются в обучении, определяет предварительный анализ ситуации в компании, в том числе с помощью действенного метода «тайный покупатель.
Каждая компания уникальна — со своей особой миссией, корпоративными стандартами и культурой, особенностями структуры, производственного процесса и стиля управления. И все эти черты напрямую связаны (для местных компаний) либо скорректированы (для подразделений иностранных компаний) под особенности местного рынка — его емкости, структуры, менталитета покупателя, правовых условий.
Все это требует четкого знания специфики среды, детального и скрупулезного изучения самой кампании-заказчика услуг и оперативной перестройки программы обучения, что вряд ли могут себе позволить зарубежные инструкторы.
К тому же, в условиях жесткой конкуренции на белорусском рынке консалтинговые фирмы сами стремятся проводить постоянную переподготовку персонала либо привлекать специалистов необходимого профиля. Так что найти сертифицированного выпускника программы MBA авторитетной школы бизнес-тренеров можно и на отечественном рынке образовательных услуг.
2. Выбирайте не цену, а качество услуг и дополнительные возможности.
«Какой хороший был тренинг! Жаль, что все так быстро забылось!». Знакомый анекдот?
Выбирая компанию для обучения сотрудников, мудрый и бережливый руководитель учитывает следующие нюансы:
- как организация строит с вами отношения (начинает работу с диагностики имеющихся проблем, готова менять программу и методы обучения под ваши нужны или же стремиться отделаться типовым тренингом; насколько разработана практическая часть обучения и как она будет согласовываться с вашей бизнес-стратегией и т.д.);
- насколько предложенная компанией программа повысит эффективность работы персонала, мотивацию, вовлеченность, компетентность, а значит и вашу прибыль по результатам обучения;
- используются ли современные мультимедийные средства, ведется ли запись процесса тренинга, которая затем подскажет руководителю и HR-службе компании в каких направлениях предстоит работать дальше;
- способна ли обучающая компания провести диагностику усвоения вашими сотрудниками знаний и скорректировать программу курса либо провести дополнительные занятия, чтобы устранить проявившиеся пробелы;
- предлагаются ли иные профильные программы и практико-ориентированные возможности для обучения.
Выбирая наставника, помните: обучение персонала может и должно стать вашим помощником в борьбе за лидерство, а не новой головной болью.
